經(jīng)過6年多的摸索，麗家寶貝基本上形成了以零售為主、衍生業(yè)務(wù)為輔的商業(yè)模式。為了更好地“粘住”消費(fèi)者，麗家寶貝增加了翻斗樂游戲區(qū)和嬰兒游泳、兒童攝影、兒童早教等綜合性母嬰業(yè)務(wù)平臺(tái)，在嬰童市場(chǎng)瘋狂吸金。
　　然而，嬰童市場(chǎng)的散亂，超出了許多淘金者的想象。直至目前，大部分公司仍以小作坊、夫妻店的形式生存，能做大的寥寥無幾。麗家寶貝的模式，看起來很美，但對(duì)其資金鏈、人才和管理水平，都要求極高。它的未來能如王亮所愿嗎?

　　做實(shí)體店跳出價(jià)格戰(zhàn)
　　自有了大女兒起，王亮對(duì)母嬰需求就有了直觀的了解，就深刻地影響著麗家寶貝的商業(yè)模式。當(dāng)時(shí)，麗家寶貝剛成立1年多(成立于2003年4月)，和紅孩子、樂友的“三國(guó)演義”正火熱。由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，挖墻腳、拼價(jià)格，都是經(jīng)常的戲碼。雖然當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)將“目錄直銷”和“網(wǎng)站銷售”奉為打開母嬰市場(chǎng)的金鑰匙，家家效仿，但其缺陷是消費(fèi)者無法看到、摸到實(shí)物，缺乏體驗(yàn)，造成選購困難。不過新做了父親的王亮認(rèn)為大多數(shù)父母，還是偏好在一個(gè)環(huán)境良好的實(shí)體店里淘貨，并和其他父母交流。于是，他決定做實(shí)體店，力爭(zhēng)跳出價(jià)格戰(zhàn)。
　　很快，麗家寶貝和嘉事堂藥店合作，開“店中店”。當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)嘩然，亦有人譏諷。但新店開張后，王亮從新父母的角度發(fā)現(xiàn)，店的面積還是太小，產(chǎn)品不夠多，購物車也推不進(jìn)，無法充分享受購物樂趣。于是，2005年，麗家寶貝在北京四季青開了第一家大店，面積超過1000平方米。隨后麗家寶貝45家大店先后在北京、天津、上海、深圳等地建立，之前的店中店被陸續(xù)關(guān)閉。并且新店生意，十分不錯(cuò)。
　　產(chǎn)業(yè)鏈“粘住”消費(fèi)者
　　“很多新產(chǎn)品我都會(huì)讓女兒試用，嬰兒床她都睡過好幾張�！蓖趿劣X得，通過小寶貝的體驗(yàn)，可以不斷發(fā)現(xiàn)哪些東西更實(shí)用、更好用。尤其對(duì)于麗家寶貝的自有品牌產(chǎn)品，小寶貝的意見尤為重要。
　　早教，更是“一本萬利”的生意。在北京，一節(jié)40分鐘的早教課，貴的高達(dá)300元，仍有不少家長(zhǎng)趨之若鶩。麗家早教四季青店的一位工作人員告訴記者，目前麗家早教的單次價(jià)格是130元，報(bào)的課時(shí)越多，折扣越大，目前該店會(huì)員已有約340人。而麗家寶貝的最終目標(biāo)是做中高端市場(chǎng)，一旦打響了知名度，價(jià)格和利潤(rùn)還將不斷攀升。
　　如今，麗家寶貝的綜合性母嬰業(yè)務(wù)平臺(tái)漸漸成形。其模式看似復(fù)雜，其實(shí)核心在于“發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者的需求”，并產(chǎn)生“品牌效應(yīng)”。換言之，當(dāng)消費(fèi)者喜歡、信賴麗家寶貝的產(chǎn)品，他們也就容易接受麗家寶貝的其它服務(wù)——那些業(yè)務(wù)的凈利率遠(yuǎn)高于零售業(yè)務(wù)，且相對(duì)容易操作。